Ada banyak faktor yang dapat mempengaruhi produktivitas maupun kesejahteraan pegawai. Faktor-faktor ini tentunya akan saling padu untuk menciptakan kondisi yang ideal bagi keberhasilan kerja pegawai. Produktivitas pegawai dapat mencapai titik maksimalnya ketika semua faktor ini dapat terpenuhi dengan baik. Selain produktiitas, hendaknya kesejahteraan ataupun well-beingpegawai diperhatikan untuk menunjang kualitas kerja yang baik.
Faktor-faktor Penentu Keberhasilan Kerja
Lingkungan kerja. Lingkungan kerja adalah salah satu faktor penting penunjang keberhasilan kerja pegawai. Sikap seorang pegawai dapat berupa sikap yang positif maupun negatif tergantung dengan lingkungan kerja yang ada. Sikap positf pegawai tentunya dapat menunjang produktivitas, sedangkan sikap negatif sebaliknya dapat menghambat produktivitas pegawai untuk mencapai titik maksimal (Idrus, 2006).
Robbins (dikutip dalam Idrus, 1991) mengungkapkan bahwa ada beberapa faktor yang dinyatakan sebagai sebab dari iklim organisasi, yaitu: (a) Individual initiative, yaitu tingkat tanggung jawab dan kemandirian yang dimiliki tiap anggota; (b) Risk tolerance, tingkat resiko yang menjadi batasan anggotanya dalam mendorong agresifitas, inovasi, dan pengambilan resiko; (c) Integration, tingkat unit-unit kerja dalam organisasi yang mendorong untuk beroperasi dalam koordinasi yang baik; (d) Management support, tingkat kejelasan komunikasi, bantuan dan dukungan yang disediakan manajemen terhadap unit kerja di bawahnya; (e)Identity, tingkat identifikasi diri tiap anggota organisasi secara keseluruhan melebihi group kerja atau bidang profesi masing-masing; (f) Rewards, tingkat alokasi dan penghargaan (promosi jabatan dan honor) berdasarkan kinerja pegawai sebagai lawan dari senioritas, anak mas dan lain-lain; (g) Conflict tolerance, tingkat toleransi tehadap konflik dan kritik keternukaan yang muncul dalam organisasi; (h)Communication patterns, tingkat keterbatasan komunikasi dalam organisasi yang sesuai otorisasi pada hirarki formal.
Iklim organisasi sendiri memiliki keterkaitan yang erat dengan kepuasan bekerja pegawai. Jewell dan Siegel (dikutip dalam Idrus, 1990) mengungkapkan bahwa kepuasan kerja merupakan sikap yang timbul berdasarkan penilaian terhadap situasi kerja. Pegawai yang berada di iklim organisasi yang baik merasakan kepuasan yang lebih dibandingkan dari pegawai yang berada di iklim organisasi yang tidak baik.
Motivasi. Motivasi adalah salah satu hal pokok dalam menjaga produktivitas pegawai. Motivasi sendiri dapat didefinisikan sebagai satu rangakaian dorongan dari dalam dan luar diri seorang individu untuk bekerja. “a set of energetic forces that originates both within as well as beyond an individual’s being, to initiate work-related behavior, and to determine its form, direction, intensity and duration” (Pinder, dikutip dalam Tremblay, Blanchard, Taylor, & Pelletier, 2009, p. 213). Motivasi adalah manifestasi dari perhatian, usaha, dan persistensi. Kemampuan untuk mengukur faktor-faktor yang mendorong, mengunci, dan mempertahankan kebiasaan bekerja sepanjang waktu (Steers, et al., dikutip dalam Tremblay, et al., 2009). Dalam literatur psikologi organisasi, ada empat pengukuran utama yang digunakan dalam menilai motivasi kerja, yaitu (a) projective, (b) objective, (c) implicit/explicit, (d) pengukuran subjektif (Tremblay, et al., 2009).
Motivasi dan pengukurannya. Dalam pengukuran motivasi, masing-masing metode pengukuran memiliki kelebihan dan kekurangan tertentu. Teknik pengukuran tertentu akan lebih cocok bagi satu kasus dibandingkan dengan yang lainnya. Perlu suatu ketelitian dalam memilih metode pengukuran demi menghindari kesalahan yang tidak perlu.
Projective. Pengukuran proyektif dilakukan dengan memberikan seorang individu suatu stimulus yang ambigu untuk melihat respon yang tidak berstruktur. Kebanyakan pengukuran proyektif mencoba mengukur kebutuhan motivasi, motif, atau ciri kepribadian, tapi amat jarang berbicara mengenai keadaan atau proses (Tremblay, et al., 2009).
Objective. Pengukuran objektif meminimalisir penilainan subjektif manusia, sehingga banyak peneliti yang memilihnya sebagai metode pengukuran. Akan tetapi, walaupun tingkat akurasinya tinggi, sebuah meta-analisis membuktikan ini tidak selalu terjadi (Rutt, Hofko, & Bobko, dikutip dalam Tremblay, et al., 2009). Ada banyak kesalahan yang dapat terjadi, seperti baseline rate yang rendah, pengaruh kuat dari faktor lingkungan, ataupun criterion deficiency (Ployhart, dikutip dalam Tremblay, et al., 2009). Walaupun begitu, pengukuran secara objektif adalah pengukuran yang paling valid dari alternatif yang lain (Ployhart, dikutip dalam Tremblay, et al., 2009).
Implicit. Salah satu fitur kunci pengukuran secara implisit adalah subjek tidak mengetahui apa ang sedang diukur sehingga mengurangi respon yang secara sosial diinginkan. Pengukuran ini amat cocok untuk topik-topik yang sensitf ataupun tidak populer, bahkan untuk melihat tujuan seorang individu secara tidak sadar (Johnson & Steinman, dikutip dalam Tremblay, et al., 2009).
Subjective. Pengukuran yang terakhir adalah secara subjective. Pengukuran secara subjective adalah yang paling sering digunakan untuk menilai motivasi pegawai. Namun, kekurangannya adalah bias-bias yang bisa muncul dalam berbagai bentuk. Walaupun begitu, beberapa peneliti beranggapan hasilnya selalu berdampak buruk (Ployhart, dikutip dalam Tremblay et al., 2009).
Self-Determination Theory (SDT). Self-determination theory berfokus pada sifat dasar motivasi, serta apa yang mendorong motivasi tersebut. Asumsi mendasarnya adalah manusia adalah makhluk aktif yang berorientasi pada perkembangan dan selalu berusaha mengintegrasikan diri dengan elemen-elemen psikis dalam lingkungan sosial yang luas. “human beings are active, growth-oriented organisms who are naturally inclined toward integration of their psychic elements into a unified sense of selfe and integration of themselves into larger social structures” (Deci & Ryan, dikutip dalam Tremblay, et al., 2009).
SDT terbagi atas beberapa tingkat yang tidak bisa dibilang berurutan. Beberapa jenis motivasi ini tersusun dalam suatu kontinum yang bersifat quasi-simplex (Ryan & Connel, dikutip dalam Tremblay, et al., 2009). Berikut adalah susunan dari kontinum motivasi tersebut: (a) AMO, adalah amotivasi dimana individu tidak memiliki motivasi untuk bertindak aktif maupun pasif; (b) ER, atau external regulation adalah regulasi eksternal yang mendorong sesorang melakukan suatu aktivitas untuk mengejar suatu reward; (c) INTRO, adalah regulasi aksi berdasarkan kontingen self-worth, termasuk didalamnya self-esteem dan perasaan bersalah; (d) IDEN, adalah keadaan ketika seseorang melakukan suatu aksi karena dianggap memiliki suatu nilai; (e) INTEG, adalah ketika suatu nilai yang mendorong suatu aktivitas mulai menyatu dengan diri individu yang melakukannya (Tremblay, et al., 2009).
Keterikatan Pekerja Sebagai Penunjang Produktivitas
Keterikatan pekerja masih memiliki pengertian yang ambigu baik dalam kalangan akademik maupun praktisi yang menggunakannya. Istilah keterikatan pekerja sendiri masih relatif baru dan sudah dipasarkan secara besar-besaran oleh firma-firma penasehat sumber daya manusia. Keterikatan pekerja juga mulai dipelajari peneliti di bidang akademik, walaupun masih terdapat inkonsistensi dalam perkembangannya di kedua belah pihak. Ada banyak konsekuensi dari teori keterikatan pekerja yang masih belum dapat dipastikan secara jelas (Macey dan Schneider, 2008).
Meskipun begitu, keterikatan pekerja amatlah berpengaruh pada persaingan dalam dunia bisnis kontemporer (Harter, Schimdt, & Hayes, dikutip dalam Konrad, 2002). Keterikatan kerja sendiri memiliki tiga komponen penting, (a) kognitif, (b) emosional, (c) dan perilaku. Komponen kognitif meliputi kepercayaan ataupun harapan pegawai mengenai organisasi tempatnya bekerja. Komponen emosional melibatkan perasaan pegawai mengenai masing-masing tiga komponen yang ada. Sedangkan aspek perilaku meliputi usaha pekerja yang terikat untuk memberikan usaha yang lebih pada tempatnya bekerja (Konrad, 2006).
Banyak penulis yang megungkapkan berbagai cara untuk mendapatkan pegawai yang terikat serta memiliki performa yang baik.
Seperti yang diungkap Konrad (2006):
Numerous authors have developed a long list of management practices for generating high involvement and high performance among employees. These range from selecting the right people for the organization to a commitment to training and skill develpoment, team based work organization, job insecurity, and incentive-based pay (p. 1).
Dapat disimpulkan dari semua faktor keberhasilan kerja yang ada bahwa lingkungan kerja, atau iklim kerja amatlah berpengaruh bagi produktivitas pegawai. Iklim kerja yang baik akan memberikan motivasi yang baik pula bagi para pegawai, sedangkan iklim kerja yang buruk akan sangat berdampak bukan hanya pada produktivitas saja, melainkan kepuasan dan kesejahteraan para pegawai. Semua faktor ini saling terikat satu sama lain. Kreativitas juga amat berpengaruh untuk merubah iklim kerja yang tidak baik. Kreativitas dapat menjadi faktor perubahan dan memotivasi pegawai untuk menjadi lebih produktif dan mengikat mereka dengan organisasi tempat mereka berada.
DAFTAR PUSTAKA
Idrus, M. (2006). Implikasi iklim organisasi terhadap kepuasan kerja dan kualitas kehidupan kerja karyawan. Jurnal Psikologi Universitas Diponegoro, 3(1), 94-106.
Konrad, A. M. (2006). Engaging employees through high-involvement work practices. Ivey Business Journal, 1-6.
Macey W. H. & Benjamin, S. (2008). The meaning of employee engagement. Society for Industrial and Organizational Psychology, 1, 1-30.
Tremblay, M. A., Blanchard, C. M., Taylor S., Pelletier, L. G. (2009). Work extrinsic and intrinsic motivation scale: Its value for organizational psychology reasearch.Canadian Journal of Behavioral Science, 42(4), 213-226. doi: 10.1037/a0015167
Tidak ada komentar:
Posting Komentar